Mobbingberatung | Psychologische Beratung Online

Wir bieten auch teilweise Beratung bei Mobbing an.

Mobbing am Arbeitsplatz wurde in den letzten Jahren zu einem immer wichtigeren Thema. Viele Arbeitnehmer und Arbeitgeber hatten dabei die oft sehr negativen Folgen von Mobbing in Kauf nehmen müssen. Diese Website möchte einen Beitrag zu weiteren Aufklärung über Mobbing leisten. Wir wollen auf Möglichkeiten zur Prävention und Intervention informieren. Dafür haben wir in verschiedenen Rubriken Informationen zu Mobbing bzw. Aspekten der Mobbingberatung bereitgestellt.

In der Rubrik ” Mobbing ” werden theoretische Aspekte und Fakten über das Phänomen Mobbing dargestellt.

Unter “Prävention & Intervention ” finden sich neben einer Einführung ins Thema Mobbingberatung auch Hilfen und Tipps zum Umgang mit Mobbing.

In der Rubrik ” Mobbingberatung “, machen wir auf unser eigenes Angebot zur Prävention, Beratung, Schulung, Moderation und Mediation bei Mobbing aufmerksam.

Die Rubrik ” Medien & Links ” enthält Artikel zum Thema Mobbing vor, die wir Nachrichten aus dem WWW entnehmen. Auch wollen wir auf Literatur und Links zu den Themen Mobbing am Arbeitsplatz oder Mobbingberatung hinweisen.

Mobbing …

… ein Überblick

Wir wollen auf den folgenden Seiten zunächst über das Phänomen “Mobbing” näher berichten. Dafür werden wir z. B. Definitionen, Daten und Fakten über Mobbing bereitstellen.

Mobbing Definition

Um zunächst anzunähern, was Mobbing eigentlich genau ist, haben wir hier zwei Mobbing Definitionen aufgeführt, die den Begriff näher beschreiben sollen:

– “Unter Mobbing wird eine konfliktbelastete Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden, bei der die angegriffene Person unterlegen ist, und von einer oder einigen Personen systematisch, oft und während längerer Zeit mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßes aus dem Arbeitsverhältnis direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet.” nach Leymann (1993) Näher definiert wird der Begriff durch das Vorhandensein von 45 definierten Handlungen, von denen alle oder mehrere vorliegen müssen (Leymann, 1993).

Eine weitere Mobbing Definition , von Zapf (1999), die der Autor an Definitionen von u. a. Leymann (1993), Niedl (1995) und Skogstad (1996) anlehnt, lautet:

“Mobbing beinhaltet, daß jeman am Arbeitsplatz von Kollegen, Vorgesetzten oder Untergebenen schikaniert, belästigt, drangsaliert, beleidigt, ausgegrenzt oder beispielsweise mit kränkenden Arbeitsaufgaben bedacht wird und der oder die Mobbingbetroffene unterlegen ist. Wenn man etwas als Mobbing bezeichnen möchte, dann muß dies häufig und wiederholt auftreten (z. B. mindestens einmal pro Woche) und sich über einen längeren Zeitraum erstrecken (mindestens ein halbes Jahr).”

Von Zapf wird der Ausdruck “konfliktbehaftete Kommunikation” vermieden, weil der Begriff bestimmte Mobbing-Handlungen, z. B. demütigende Arbeitsaufträge, nicht vollständig ausdrückt.

Auch wird vom Autor die Auflistung der 45 Mobbing-Handlungen nach Leymann kritisiert. Mobbing könne durch eine viel größere Zahl von Handlungen ausgeübt werden. Außerdem ist bis heute nicht genau klar wieviele und welche Handlungen genau vorliegen müssen, um den Begriff “Mobbing” operational zu definieren.

Interessant ist schließlich auch ein Blick auf die Auschlußkriterien für Mobbing: Es handelt sich nach Zapf, D. (1999) nicht um Mobbing, wenn:

– Vorfälle nicht oft (nicht einmal in der Woche) und auch nicht über einen längeren Zeitraum (nicht über mindestens einem halben Jahr) stattfinden

– zwei etwa gleich starke Parteien in einen Konflikt geraten

Mobbing Definition – Quellen:

Leymann, H. (1993). Mobbing. Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen schützen kann. Reinbeck bei Hamburg: Rowohlt Taschenbuch Verlag GmbH 1993

Zapf, D. (1999). Mobbing in Organisationen – Überblick zum Stand der Forschung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 43 (N.F.17) 1, 1-25.

Folgen des Mobbings

Wie alle psychischen Belastungen führt auch das Mobbing über körperliche Prozesse zu psychosomatischen Erkrankungen. Besonders häufig zu beobachten sind dabei:

– Angespanntheit

– Nervosität

– Kopfschmerz

– Schlafschwierigkeiten und Alpträume

– Rückenschmerz, Nackenschmerz

– Magenschmerz, Verdauungsprobleme, und Übelkeit.

Mobbing führt auch direkt zu psychischen Beeinträchtigungen:

– depressive Verstimmtheit

– Angst, Angststörungen

– posttraumatische Belastungsstörung (PTSD)

– Konzentrationsprobleme.

Es besteht außerdem die Gefahr, dass das Klagen des zunehmend hilfloseren Opfers zu einem “genervt-sein” bei den Angehörigen, Freunden oder befreundeten Kollegen führt. Dadurch besteht die Gefahr einer sozialen Isolation des Opfers auch außerhalb des eigentlichen Mobbing-Prozesses.

Quellen:

Zuschlag, B. (1994). Mobbing – Schikane am Arbeitsplatz. Verlag für Angewandte Psychologie, Göttingen, 1994.

Schwickerath, J. (2001). Mobbing am Arbeitsplatz – aktuelle Konzepte zu Theorie, Diagnostik und Verhaltenstherapie. Psychotherapeut, 2001, 46: 199-213

Zapf, D. (1999). Mobbing in Organisationen – Überblick zum Stand der Forschung. Zeitschrift für Arbeits- und Organisationspsychologie, 43 (N.F.17) 1, 1-25.

Volks- und betriebswirtschaftlicher Schaden durch Mobbing

Nach einer Angabe von Stegmann (2000) liegen in der Bundesrepublik die Kosten, die durch Mobbing entstehen bei 15 -50 Mrd Euro jährlich.

Quelle:

Stegmann, W. (2000). Die Macht der Angst. In: Badura, B., Litsch, M. und Vetter, C. (Hrsg) Fehlzeiten-Report 1999 – Psychische Belastungen am Arbeitsplatz, Springer Verlag: u. a. Berlin, 2000.

Mobbing Ursachen, die im Betrieb zu suchen sind

Mobbing Ursachen / Bedingungen im Unternehmen können sein:

wenig transparente Betriebsabläufe
stark hierarchische Organisationsstrukturen
viele Mängel im internen Informationssystem
Defizite im Führungsverhalten von Vorgesetzten
unzureichende Abgrenzung von Kompetenz- und Aufgabenbereichen
Mängel in der Personalpolitik
unzureichende Streit- und Konfliktkultur
Reorganisationsmaßnahmen und großer Konkurrenz- und Leistungsdruck

Die Mobbing Ursachen im Betrieb sind oftmals der Kern einer Mobbingproblematik. Das Abstellen der genannten Faktoren verringert die Mobbing Ursachen erheblich und wirkt mindestens präventiv.

Wie Mobbing entstehen kann – in Bezug auf mögliche persönliche Motive

Mögliche Persönliche Motive (des Mobbers):

Antipathie, Neid, Eifersucht
Angst um den Arbeitsplatz/ Verlust der Position
Frustableitung und Rache
„Bestrafung“ des Mobbingopfers wegen abweichendem Verhalten (fremde Kultur, Arbeitsstil etc.)

Wer ist betroffen?

Jeder kann betroffen sein …

denn es gibt Mobbing in jeder Branche
zwischen Kollegen genauso wie unter Beteiligung oder sogar ausgehend von Vorgesetzten
es gibt kein typisches „Opferprofil“ – es kann jeden treffen
„Spitzenreiter“ bei den Branchen, in denen Mobbingfälle bekannt werden, sind der Gesundheits- und Erziehungsbereich sowie die öffentliche Verwaltung und das Kreditgewerbe

Typische Mobbinghandlungen

Angriffe auf die Person und ihr soziales Ansehen

+++ Gerüchte verbreiten +++ vor anderen demütigen +++ lächerlich machen +++ Schwächen ausnutzen/ bloßstellen +++ sexuelle Andeutungen/ Annäherungen +++ Kritik am Privatleben +++

Angriffe auf die sozialen Beziehungen und die Kommunikation

+++ Kontakt verweigern +++ von Gesprächen ausschließen +++ ständig unterbrechen +++ laut anschreien +++ unvollständig briefen +++ abwertende Gestik / Mimik +++

Angriffe auf die Qualität der Arbeit

+++ Leistungen unterbewerten +++ Zuständigkeiten entziehen +++ Informationen vorenthalten +++ sinnlose/ kränkende Aufgaben zuteilen +++

Angriffe auf die Gesundheit

+++ zu gesundheitsschädlicher Arbeit zwingen +++Androhung körperlicher Gewalt +++ absichtlich Stress herbeiführen +++ direkte Gewalt/ Handgreiflichkeiten +++

Mobbing Prävention und Intervention – Einführung

Bevor einzelne Mittel zur Intervention und Prävention bei Mobbing dargestellt werden, soll zunächst eine Vorraussetzung für die Anwendung der Methoden erläutert werden:

Primär muss in einem Betrieb das Bewusstsein entstehen, dass Mobbing überhaupt “ein Thema ist”. Erfahrungsgemäß wird In vielen Betrieben das Thema nicht wahr- oder ernstgenommen. Noch seltener wird die Intervention und Prävention als Aufgabe bzw. Führungsaufgabe gesehen. Aus diesem Grund wird im folgenden an erster Stelle auf die Unternehmensphilosophie eingegangen.

Die dargestellten Methoden und Instrumente zur Mobbing-Prävention und -Intervention sollten als ein zusammenhängendes Netz von Möglichkeiten gesehen werden. Daher überschneiden sich teilweise die in den einzelnen Abschnitten beschriebenen Maßnahmen. Selbstverständlich können einzelne Bestandteile (z. B. Intervention durch die Führungskraft) in bestimmten Phasen im Betrieb sinnvoll sein. Letztendlich sollte vom Betrieben aber ein gewisses Paket an Präventionsmöglichkeiten eingerichtet werden!

Abschliessend sei noch einmal erwähnt, das die aufgeführten Methoden Meinungsverschiedenheiten und auch Streitereien nicht verhindern sollen. Meinungsverschiedenheiten und Streitereien können auch Anzeichen von hohem Engagement und Kreativität bei den Mitarbeitern sein. Es gilt vielmehr eine faire Streitkultur im Unternehmen zu etablieren!

Die im folgenden dargestellten Hinweise beruhen u. a. auf:

-Holzbecher, M. & Meschkutat, B. (1998): Mobbing am Arbeitsplatz – Informationen, Handlungsstrategien, Schulungsmaterialien -, Schriftenreihe der Bundesanstalt für Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin, Sonderschrift S 49

Mobbing Prävention durch …

… Betriebskultur

Oftmals ist keine explizite “Unternehmensphilosophie” in Betrieben vorhanden. dies gilt insbesondere für KMU. Ob das Unternehmen eine explizit formulierte Philosophie hat oder nicht, bedeutet jedoch nicht, dass keine Werte, Ziele und Normen im Betrieb wirken. Meistens haben Unternehmen eine Reihe von verschiedenen unausgesprochenen Werten, Normen und Zielen, die sich als “Philosophie” zusammenfassen lassen. Oftmals werden “Unternehmensphilosophien” nicht öffentlich bekannt gemacht und manchmal gibt es offizielle Fassungen von Philosophien, die tatsächlich nicht gültig sind.

Entscheidend ist es, dass es Unternehmensphilosophien gibt, die grundsätzlich Mobbing-fördernd oder Mobbing-verhindernd sind! Eine Philosophie, die nur einseitige (meistens kurzfristig ökonomisch orientierte) Ziele beinhaltet fördert ein Mobbingträchtiges Betriebsklima. Mobbing-verhindernd sind Unternehmensphilosophien, die z. B. durch Aussagen wie “Beteiligung der Mitarbeiter zur Erhöhung der Mitarbeitermotivation” beschrieben werden können.

Mögliche Aktionen:

– Herausarbeiten und identifizieren der vorhandenen Philosophie
– Neue Definition der Unternehmenskultur (möglichst unter Beteiligung der MA). Themen Gesundheit und soziale Gerechtigkeit am Arbeitsplatz einbeziehen!
Tip:

– JEDER Betrieb hat eine Philosophie. Egal ob ausgesprochen oder unterschwellig

Betriebsinterne Öffentlichkeitsarbeit

Wenn ein Betrieb und seine Führung im Grunde gute Absichten haben und die richtige Grundeinstellung zum Thema Mobbing, so nützt das nichts, wenn kein Beschäftigter davon erfährt. Deswegen ist das Bekanntmachen einer Mobbing-verhindernden Philosophie bzw. dem Thema Mobbung an sich sehr wichtig. Die Ausgestaltung der betriebsinternen Öffenlichkeitsarbeit kann je nach Betrieb in verschiedenener Weise erfolgen. Der Abschluss einer Betriebsvereinbarung zum Thema Mobbing ist schon relativ verbreitet.

Mögliche Aktionen:

– Broschüren und Informationsmaterial zum Thema verteilen (z. B: m “Schwarzen Brett”, in den Aufenthalträumen)
– Abschluss einer Dienst/Betriebsvereinbarung zum Thema Mobbing, die für jeden zugänglich ist.

– Informationsveranstaltungen über das Thema “Konflikte”, “Mobbing” etc. im Betrieb organisieren.

Die Rolle der Führungskraft

Jüngste Forschungsergebnisse haben gezeigt, dass Führungskräfte in der Entstehung von Mobbing eine entscheidende Rolle spielen. Zum einen sind sie häufig in der Rolle des “Mobbing-Täters”. Zum anderen erkennen sie Konfliktsituationen unter den Mitarbeitern zu spät und so gelingt es nicht, adäquat zu reagieren. Daher sollten Führungspersonen bei gewissen betrieblichen Maßnahmen die primäre Zielgruppe sein:

Mögliche Aktionen:

– Teilnahme an Schulungen zum Thema

– Einführung eines Vorgesetztenbeurteilungssytems durch die Mitarbeiter (unter Einbezug der Themen “soziale Kompetenz” etc.)

– Ein Eignungskriterium für den Aufstieg in Führungspositionen sollte eine entsprechende Qualifizierung zu den Themen Konflikt und Mobbing und ggf. eine Bewährung in vergangenen Konfliktsituationen sein.

Mögliche Interventionen der Führungskraft

Die Führungskraft spielt bei einem Konflikt oder bei einem Mobbing-Fall eine entscheidende Rolle. Sie sollte dieses Problem ernstnehmen und versuchen eine Lösung herbeizuführen. Dabei sollte sie sich nicht in den Konflikt hineinziehen lassen, sondern eine vermittelnde Rolle einnehmen. Im Verlauf des Vermittlungsprozesses sollte der Blick auf die Gegenwart und die Zukunft gerichtet werden. Eine Fixierung auf die Vergangenheit, mit gegenseitigen Schuldzuweisungen ist für den Lösungsprozess hinderlich. Wenn eine Führungskraft beobachtet, dass ein Konflikt sich nach einiger Zeit nicht löst (ca. länger als 3 Wochen andauert) sollte sie intervenieren.

Mögliche Aktionen:

1. Ausführliche Analyse der Situation (zunächst in Einzelgesprächen):
– Alle Beteiligte finden
– Den Konflikt aufdecken
– Die Kommunikation fördern

– die Ursachen auch in arbeitsorganisatorischen Aspekten suchen!

– Bevor Schritte eingeleitet werden, sollte man sich genügend Zeit lassen.

2. erste Maßnahmen ergreifen:
– Die Beteiligten am Arbeitsplatz trennen
– Die Ressourcen der Opfer stärken
– Mobbingaktionen offen verurteilen
– Bei eindeutigem Mobbingfall auch direkt Sanktionen androhen oder verhängen

3. Konkretere Schritte (erst im Verlauf die Konfliktgegner “an einen Tisch bringen”):
– Bei Gesprächen “an einem Tisch” sollte auf Wunsch auch ein Vertrauter des Opfers, und ggf. der Betriebs-/Personalrat und der Betriebsarzt sowie entsprechende betrieblich Beauftragte mitwirken können. (Je nach Eskalationsgrad!)
– Ursachen klären
– mögliche Lösungsschritte aufzeigen
– dabei spätestens hier Lösungsorientierte Perspektive einnehmen und Schuldzuweisungen vermeiden
– in diesem Prozess evtl. externe Berater hinzuziehen.

4. Lösungen herbeiführen
– Lösungen an gemeinsamen Arbeits-/Unternehmenszielen orientieren
– zukünftige Verhaltensweise und Verhältnisse möglichst genau beschreiben und vereinbaren.
– Lösungen suchen mit denen alle Beteiligten leben können.

5. Entwicklung überprüfen
– nach einer gewissen Zeit (z. B. einen Monat) Erfolg der Maßnahmen überprüfen
– Bei weiteren Problemen Verbesserungsmaßnahmen beschliessen und evtl. Sanktionen androhen.
Tips:
– Als Führungskraft sollte man es vermeiden, dem einen oder anderen Recht zu geben. Die Führung sollte eine neutrale Rolle einnehmen und dies den Beteiligten auch verständlich machen.
– Die Führungskraft sollte nicht darauf warten, bis die Konfliktpartner zu ihr kommen. Die Berücksichtigung der sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz sollte eine eindeutige Führungsaufgabe sein.
– Als Führungskraft sollte man bedenken, dass Personen, die sich gemobbt fühlen den Weg zum Vorgesetzten oft als letzte Möglichkeit sehen. Daher wird eine hohe Erwartungshaltung gegenüber dem Vorgesetzten vorhanden sein. Ein Führungskraft sollte sich durch solche Situationen nicht unter Druck setzen lassen.
– Personen, die schon lange gemobbt werden, können unter Umständen “seltsam” wirken. In den seltensten Fällen ist dies durch ihre Persönlichkeit bedingt. Vielmehr kann ein lang andauernder Psychoterror diese Personen stark beeinflussen. Zudem stellt die Gesprächssituation mit dem Vorgesezten einen zusätzlichen Stressor dar. Als Führungskraft sollte man sich mit einem vorschnellen Urteil über Personen daher zurückhalten.

– Auch scheinbar unbeteiligte Mitarbeiter sollten ggf. an Vereinbarungen beteiligt und einbezogen werden. “Unbeteiligte” gibt es in sozialen Situationen am Arbeitsplatz meist gar nicht. Die beteiligten Kollegen werden so mit in die Verantwortung zur Einhaltung fairer Regeln für die Zusammenarbeit genommen.

Verbesserungen durch Gesundheits-/Zufriedenheitszirkel

Ein Instrument zur Verbesserung und zur Verstetigung der Kommunikation und Kooperation im Betrieb, stellt die Zirkelarbeit dar. Ebenso wie zum Thema “Qualität” oder “Gesundheit” kann auch ein Zirkel zum Thema “Zufriedenheit” eingeführt werden. Die Methoden der Zirkelarbeit bleiben dabei weitgehend die gleichen. Inhalte der Zirkelarbeit wären in diesem Fall Zufriedenheit mit den Arbeitsinhalten, der Arbeitsorganisation, der Kommunikation und Kooperation mit Kollegen und Vorgesetzten. Also eher die “weichen” Themen des Gesundheitsschutz. Die Wirkung eines Zufriedenheitszirkels ist nicht zu unterschätzen. Durch seine Arbeit kann nicht nur die Qualität des Zusammenarbeitens sondern auch die Qualität der Produkte und Diensleistungen sowie die Flexibilität des Unternehmens erhöht werden! Im folgenden wird eine Kurzdarstellung eines “Zufriedenheitsszirkels” wiedergegeben:

Die Einrichtung eines Gesundheitszirkels dient der kontinuierlichen Erfassung, Bewertung und Modifikation von Arbeitsinhalten und Arbeitsbedingungen, welche die Gesundheit und zufriedenheit der Beschäftigten beeinflussen. Solche Gefährdungen/Belastungen können aus dem Inhalt der Arbeit, der Arbeitsorganisation und den sozialen Beziehungen am Arbeitsplatz (u.a. “Mobbing”) entstehen. Es werden personelle und organisatorische Ressourcen durch die aktive Beteiligung der Mitarbeiter an einem betrieblichen Veränderungsprozess gestärkt. Letztlich erfüllt der Arbeitgeber hiermit auch einen Teil der durch das Arbeitsschutzgesetz geforderten Maßnahmen! Die Durchführung eines Zirkels beinhaltet ein regelmäßiges Treffen von Beschäftigten und betrieblich Verantwortlichen. Hierbei werden festgefahrene Strukturen Verhältnisse, Meinungen und Einstellungen transparent und können somit diskutiert werden. Durch die Regelmäßigkeit wird ein Raum für das Thematisieren von Missständen eingerichtet. Die verbindlichen Vereinbarungen des Zirkels schaffen einheitliche Ziele und Beurteilungsmöglichkeiten über Durchführung und Erfolg von beschlossenen Maßnahmen. Diese Bedingungen im Zirkel sollten bei allen Beteiligten eine hohe Bereitschaft zur konstruktiven Mitarbeit bewirken.

Folgende Rahmenbedingungen sollten geschaffen werden:
– schriftliche Fixierung der Gesprächsergebnisse und Ziele, ggf. Protokoll von allen Beteiligten abzeichnen lassen
– Zu Beginn Regeln über die Kommunikation innerhalb des Zirkels abstimmen (z. B. “Nur einer redet”, “Jeder kommt zu Wort”)
– Maßnahmen werden gemeinsam beschlossen!
– Regelmäßiges Treffen (z. B. alle 2 Wochen, a 2 Stunden, erste Sitzung länger)
– Unbeteiligten (ggf. betriebsexternen) Experten bzw. Berater als Moderator hinzuziehen
– Beteiligte: 3-4 Mitarbeiter des Arbeitsbereichs, Vorgesetzter aus Arbeitsbereich, ggf. Geschäftsleitung, Betriebsrat, Betriebsarzt, Sicherheitsfachkraft und Sozial-, Sicherheits- Gleichstellungs- oder Mobbingbeauftragter (Gruppe je nach Betriebsgröße auch kleiner)

Folgender Ablauf hat sich bewährt:

1. globales Ziel im Gespräch definieren (z.B. Verbesserung der Gesundheit am Arbeitsplatz, Verbesserung der sozialen Beziehungen)

2. genaue Analyse des Ist-Zustandes in Hinsicht auf das globale Ziel

3. Lösungsalternativen für die Probleme werden gesucht

4a. Eine konkrete Lösung für ein konkretes Problem wird vereinbart. Bei mehreren Problemen einzelnes Abarbeiten der Lösungen nacheinander (in neuen Zyklen von Punkt 4 bis 5).

4b. Darüber eine verbindliche (ggf. schriftliche) Zielvereinbarung treffen.

5. Umsetzung der Lösung und Erfolgskontrolle (neuer Zyklus 1 bis 5 für neues globales Ziel)

Verbesserte Arbeitsorganisation

Die Ursachen von Mobbing sind häufig in arbeitsorganisatorischen Mängeln begründet: Arbeitsaufgaben sind nicht klar zugewiesen, den Mitarbeitern werden Arbeitsprozesse nicht transparent, Die Kooperation und Arbeitsteilung ist undurchsichtig oder gar nicht geregelt. Die dargestellten Instrumente zur Mobbingintervention und gerade zur Prävention beziehen sich daher häufig auf arbeitsorganisatorische Methoden. Generell sollte zur Prävention von Mobbing im Betrieb auf folgende Regelungen in der Arbeitsorganisation geachtet werden:

Mögliche Aktionen:

– Generelle Regelung des “Miteinander arbeiten” (z. B. in Betriebs-/Dienstvereinbarung) unter Beteiligung der Mitarbeiter treffen
– Regelmäßige Besprechungen in Teams oder Abteilungen
– Verhaltens-“Spielregeln” für diese Besprechungen aufstellen! (z. B. Redezeit, keine Beschimpfungen, Sachlichkeit, Redezeit für jeden usw.)
– Klare Regeln für den Informationsaustausch festlegen
– Klare Regeln für die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern bzw. Mitarbeitern und Vorgesetzten aufstellen
– Klare Zuständigkeiten bzgl. Arbeitsaufgaben klären

Tips:

-Bei allen genannten Bereichen die Mitarbeiter bei Entscheidungen möglichst beteiligen und die Regelungen für jeden Mitarbiter transparent machen!

-Gerade bei betrieblichen Umstrukurierungen (Firmenübernahmen, Führungswechsel oder Mitarbeiterwechsel) können grosse Verunsicherungen bei allen entstehen. Gerade in solchen Situationen gilt es, Gerüchten und Befürchtungen vorzubeugen. Die oben genannten Massnahmen zur Verbesserung der Arbeitsorganisation sollten verstärkt in Phasen der Unsicherheit im Betrieb genutzt werden, um Transparenz, Klarheit und Fairness in den Veränderungsprozess zu bringen.

Qualifizerungen der Mitarbeiter und Führungskräfte

Grundsätzlich sollten betriebliche Akteure, Mitarbeiter und Führungskräfte zum Thema Konflikte und Mobbing geschult werden. Auch Betriebsräte sollten sich zum Thema fortbilden. Der Betriebsrat kann auch Fortbildungen zum Thema im Betrieb mit anstossen. Oft fehlen auch Kompetenzen bei den Mitarbeitern und Vorgesetzten, die für eine gute Arbeitsorganisation unabdinglich sind. Scheinbar selbstverständliche Fertigkeiten die z. B. Kommunikationsfähigkeit anbelangen sind häufig nur mangelhaft vorhanden. folgende Personen sollten zum Thema geschult werden:

– Mitarbeiter

– Führungskräfte

– Spezialisten aus der Personalabteilung
– Betriebs-/Personalrat
– Betriebsarzt
– Sozialer Ansprechpartner
– Mobbingbeauftragter
– sonstige Beauftragte, wie Gleichstllungsbeauftragte, Schwerbehinderten Vertrauensmann

Themen der Qualifizierung können sein:

Mobbing – Eine Einführung

Konfliktmanagement

interkulutrelles Konfliktmanagement

Mediation – die professionelle Schlichtung von Konflikten

Kommunikation und Gesprächsführung

Verhandlungstechniken

Problemlösetraining

Team-/ Gruppenarbeit

Mitarbeiterführung

Innerbetriebliche Anlaufstellen

Unter der Einrichtung betriebinterner zuständigkeiten sind mehrere Aspekte zu fassen. Zum einen können bestimmte Verfahren zum Umgang mit Konflikten und Mobbing im Betrieb eingerichtet werden (d.h. schriftlich fixierte Leitlinien). Zum anderen können Personen bestimmt werden, die sich speziell um Konflikte und Mobbing im Bertrieb kümmern. Diese Personen müssen dementsprechend ausgebildet sein oder ausgebildet werden. Ein Beispiel stellt die Ausbildung und Einsetzung von sog. “Konfliktlotsen” im Betrieb dar. Als Konfliktlotsen sollten Mitarbeiter engagiert werden, die natürlicherweise Personen sind, die häufiger als “vertrauensperson” in der Schlichtung von sozialen Problemen am Arbeitsplatz von den Kollegen eingenommen werden. Diese Personen sollten dann vertieft qualifiziert werden. Die Zuständigkeit des Konfliktlotsen sollte im gesamten Betrieb bekannt gemacht werden. Da die Allparteilichkeit der Lotsen in manchen Fällen (z. B. in Kleinstbetrieben) teilweise nicht mehr gegeben ist, wird der Lotse in solchen Fällen externe Unterstützung heranziehen.

Es sollte ein klares Regelwerk bzgl. der Ansprechstelle und des Ablaufs von Beschwerden bzgl. Koflikten oder Mobbing bestehen, die allen Mitarbeitern bekant sein sollte!

Möglichkeiten des Betroffenen

Was man als Betroffener tun kann:

Ärger/ Kummer nicht verschweigen, sondern frühzeitig versuchen, ein Gespräch mit dem Mobber zu führen
Unterstützung bei Kollegen und / oder Vorgesetzten einholen
innerbetriebliche Beratungsangebote wahrnehmen (Personal-/ Schwerbehindertenvertretung, Gleichstellungbeauftragte, Vertrauensperson etc.)
externe Beratungsangebote nutzen

Möglichkeiten von Kollegen

Auch als Kollege / Kollegin können Sie helfen!

Wichtig ist: Mischen Sie sich ein und helfen Sie möglichst früh! Zeigen Sie Zivilcourage!

Allein schon Gespräche im Kollegenkreis können helfen. Aber ergreifen Sie nicht vorschnell „Partei“, sondern „hinterfragen“ Sie die Situation. Wirkungsvoll kann auch eine direkte Konfrontation mit dem Mobber und eine offene Missbilligung von Mobbing-Handlungen sein. Je nach Einzelfall sollte der Betriebsrat oder auch der Vorgesetzte informiert werden.

Regelmäßige Gespräche mit den Arbeitskollegen können Mobbing vorbeugen.

Interne und externe Berater

Berater sollten qualifizierte Personen sein (entsprechend geschult z. B. in “Kommunikation”, “Konfliktmanagement” und “Mediation” ). Zunächst könnten innerhalb des Betriebs entsprechende Personen vorhanden sein, z. B.:

– Spezialisten aus der Personalabteilung
– Betriebs-/Personalrat
– Betriebsarzt
– Sozialer Ansprechpartner
– Mobbingbeauftragter
– sonstige Beauftragte, wie Gleichstellungsbeauftragte, Schwerbehinderten-Vertrauensmann

Es gibt natürlich eine Reihe von externen Beratern, die aus bestimmten Institutionen oder Forschungseinrichtungen kommen, bzw. aus Unternehmen oder freiberuflich tätig sind.